IMISP - Резюме круглого стола_05.03.14
БИЗНЕС-ШКОЛА ИМИСП
EN
+7 812 318-31-51
ПН-ПТ 9:00—18:00
 

 

Будущее проектного менеджмента: взгляд из сегодня в послезавтра 

Круглый стол в ИМИСП (05.03.14) - анонс (архив)

Видео с круглого стола (фрагмент) 

В круглом столе приняли участие более 50 человек, в т.ч. 9 экспертов:

В.Н.Фунтов О.В.Жеребцов А.А.Собко А.В.Куницын Т.А.Казённова  А.В.Байда А.Е.Цыпкин П.В.Савченко Е.И.Климушева
ИМИСП Solopharm РАОПРОЕКТ Панкастор  Alpha Personnel SEMAT Мегафон РОСЭЛ СПб "Изотоп"

 

Тезисы выступления В.Н.Фунтова:

... Уникальность руководителей проектов будет снижаться - вместо простых организаторов или администраторов они будут становиться "стратегическими мыслителями". В число традиционных проектно-ориентированных отраслей войдут отрасли нанотехноологий, новых источников энергий, экономического развития, здравоохранения ...

читать далее (docx, 16 КБ)

Презентация О.В.Жеребцова (pptx, 2,5 MБ)

Некоторые высказывания экспертов - участников дискуссии:

- размышляя о будущем проектного управления, можно говорить о двух противоположно направленных тенденциях. С одной стороны, мир укрупняется, глобализуется, каждый, даже самый незначительный, малозаметный игрок становится частью какой-то системы, подчиняется её правилам игры (без этого не выжить!), автоматически усваивая инструменты и технологии, принятые в этой системе. C другой стороны, всё больше частных инициатив, все глубже и тоньше дифференциация по продуктам и услугам: какие-то "аспекты общих правил" не дают желаемых эффектов. В таком "диалектическом контексте" (связке и противостоянии) и будет происходить развитие проектного управления.

- стандартизируя проектное управление, мы создаём условия для воспроизводства правильного управления людьми

- носителями культуры проектного управления должны быть не только руководители проектов, но и руководители компаний, спонсоры, кураторы проектов. Основная часть проблем, как правило, лежит именно в этой плоскости

- проектный менеджмент - это технологии и инструменты. У каждого проекта есть "продукт проекта". Говоря о будущем проектного управления, всегда надо представлять, как будут меняться "продукты проектов", которые создаёт Ваша компания сегодня и лишь потом говорить о "подстройке" инструментов и технологий создания этого продукта. Верно и обратное утверждение: изменение технологий влияет на изменение продуктов.

- немаловажно чётко представлять, что есть продукт проекта, который вы создаёте. Какой, например, продукт проекта у ежедневной деловой газеты. Бумажный носитель?  Электронный носитель? И то, и другое? Информация - вне привязки к носителю? Или [очень условно, допустим): Читатель, воспринявший эту информацию и откорректировавщий/изменивший свой взгляд на мир? и т.д.

- в каждом отдельном случае внедрения PM речь, фактически, о создании и поддержании уникальной мотивирующей среды. Это должно быть выгодно всем. Преимущества надо уметь донести до всех (в т.ч. работая с лидерами мнений).

- даже если удаётся победить фрондёрство, склонить на свою сторону "лидеров мнений", имеет место колоссальное сопротивление внедрению PM. Переход к регулярным процедурам в России, в принципе, происходит очень сложно - люди предпочитают действовать не по шаблону, а в соответствии с cобственными представлениями о том, как надо; по вдохновению.

- в больших компаниях всё чаще практикуются институты так называемых внутренних "стартаперов". Людям с предпринимательской жилкой создаются условия для реализации этого потенциала. Это - один из источников инноваций в корпорациях

- иницируя новые внутренние проекты, надо всегда помнить о целях. Зачем мы это делаем? Как это кореллирует с целями верхнего уровня? Коррелирует ли вообще. Цели могут (и в наше время чаще всего должны) быть подвижны. Но всегда должна быть некая взаимная подвижность, взаимообусловленность, некий baseline как отсчёт/репер.

- большинство из проектно-ориентированных компаний закрыты друг от друга для обмена опытом, адаптации лучших практик, а именно этот фактор, во многом, определяет развитие культуры PM в отдельно взятых компаниях. Мы снова возвращаемся к вопросу низкого уровня социального капитала в нашем обществе

- потребностей в профессиональном проектном управлении всё больше - количество проектных офисов парадоксальным образом снижается. Профессионалы проектного управления не могут донести до своих руководителей, инвесторов и т.д. целесообразность и экономическую эффективность мадели PMO. Этому тоже надо учиться

- сталкиваясь с дефицитом руководителя проекта требуемого масштаба в границах конкретной отрасли, можно искать кандидатов на закрытие позиции в смежных отраслях. Профессиональные компетенции проектного менеджера/управляющего портфелем проектов выходят на первый план, доминируют над отраслевым опытом ...